《中关村模式》||碧水源：水环保的草根“膜”法

中关村科技园区是国家自主创新示范区、新经济的先进代表、创新与资本双引擎驱动的先行者。日前，《中关村模式》一书出版，受到高度关注。书中通过对典型企业案例的解析，全面深入地探讨企业发展模式等问题，具有较高的借鉴与指导意义。对我国生态环境保护做出积极贡献的高科技环保领军企业碧水源，作为重点案例之一，被收录入书。

近期，小编将分三期摘录书中的《碧水源：水环保的草根“膜”法》一文，以飨读者！

创新研发

文剑平强调“技术立本”，坚信民营企业要做大只有依靠技术创新，没有任何其他捷径，否则很容易被国企击败。碧水源每年将归属于母公司净利润的10%投入技术研发，研发类人才已近 600 人。目前，碧水源研发中心已形成各类膜及相应膜组器组建的规模化生产线。还建有“院士专家工作站”、“博士后工作站”和“国家工程技术中心”等，并先后与清华大学、浙江大学、新南威尔士大学成立联合研发中心。截至目前，碧水源已拥有近500项专利技术，并多次获得“中国专利优秀奖”。由碧水源全球首创的超低压选择性纳滤 (DF) 膜产品也先后获得了中国百强“最酷黑科技”和“中关村十大创新成果”等荣誉。

凭技术创新要比凭关系、凭价格更有竞争力。我们的 DNA 就是创新，这就是我们的路。（常务副总裁何总）

创新原则

从国家高度和国际视野出发，碧水源确立了“自主研发为主，同时保持开放性开展国际合作”的技术创新原则。

站在国家的高度看，中国水污染体量巨大，水资源需求也巨大，对水处理技术的要求比其他国家更高，因此技术研究要走在国际前沿。而当前的水资源管理措施，如南水北调工程、水污染治理标准等，仅能解决燃眉之急，并没有从根本上改变水资源短缺和水污染严重的恶性循环。

只有技术创新才能从根本上解决中国的水污染、水短缺问题。（董事长文剑平）

从国际的角度看，在“从无到有”构建核心技术优势的路上，碧水源最初也寻求过与国外企业合资或与国内高校合作，但在核心技术的获取上都遇到了巨大障碍，加上国外引进的膜材料往往因为成本高昂无法打开市场，最终碧水源只能选择走“自力更生”的道路。从根据专利尝试研发概念，到聘用国际专家带领研发团队，碧水源的研发实力逐渐增强，并向国际顶尖水平迈进。

文总始终强调，“核心技术拿不来，核心技术国外是不会卖给你的，一定得靠我们自己”。能从国外引进的技术都是固定的配方、设备、产品，无法了解进一步改进的方法，不了解对方的技术储备。核心技术一定要靠自主研发，保持开放性，开展广泛的国际合作。（研发中心副主任刘总）

双元研发模式

在研发布局上，碧水源对激进式创新和渐进式创新都非常重视。渐进式创新能够降低成本，适当扩大市场份额。而要满足战略规划中的大幅度提高，则要通过激进式创新推出颠覆性的新产品来实现。碧水源通过“全民研发”的方式在生产过程中持续进行渐进式创新，一线员工的新想法在 4 小时内就能得到迅速反馈。相较而言，激进式创新的频率则要低得多，碧水源大约每季度进行一次技术更新，每年实现一次大型的产业升级。

我们两条腿走路，持续改进和前瞻性研究并行。持续改进的过程任何公司都会有，但只能降低成本，适当扩大市场份额，比如说今年碧水源做100个亿，老板说现在我们战略规划要做到120个亿，那么可能我们的产品优化就能实现这个规划目标，但像文总、何总、陈总都提出来，战略发展要做到500个亿，那就不是仅考虑产品优化就能实现的目标了。（研发中心副主任刘总）

在前瞻性技术的预判上，碧水源有两个思路：一方面是根据市场需求。碧水源的生产与研发紧密融合，大量研发员工派驻在生产一线工作，对市场需求十分敏感。在充分满足现有市场需求的基础上，碧水源还会基于已有的技术储备创造新需求。例如，目前市场的净水器五花八门，将有益的和有害的物质全部过滤掉。而碧水源的纳滤膜净水器，可以只过滤有害物质，保留有益物质，并将市场需求与互联网结合，通过 APP 对净水器的运营状态和水质情况进行监控。另一方面，激进式创新的方向还来源于研发人员的直觉。这些直觉得益于碧水源公司丰富的技术储备和广阔的国际前沿视野。例如，碧水源将国际会议作为常态化管理的一种方式，鼓励员工参与国际间学术交流。研发中心也会经常邀请国外专家到公司交流，寻找技术商业化的切入点。对于研发人员提出的新思路，公司建立了类似申请国家课题的完善筛选机制，最终采纳与否根据市场意见由技术委员会决定。

自主研发

碧水源最早做工艺集成，把膜材料用在污水处理过程中。但此时，水处理的核心设备，包括膜材料、核心部件都掌握在国外企业手中。当时我国95%的膜材料都从日本进口。外购核心设备的中国企业，不仅让渡了盈利空间，更重要的是，不掌握核心材料，在战略上就处于被动状态。公司决策层认识到，要想不受制于人，必须自己进行技术研发。就这样，碧水源决定成立自己的膜技术研发部门，开始走上快速自主研发的道路。

一个公司要发展，必须要自力更生，掌握膜材料、核心部件的技术，那个时候我们就决定要从无到有，再从有到好，一步一步往下走。（常务副总裁何总）

传统的污水处理工艺，已经走了一百多年了。但采用膜技术来进行污水处理的企业很少。当时文总做这样一个工艺的时候，也是很大胆，市场未必全部认可你，包括一些设计院的专家们，对这个技术也画了种种问号。（研发中心副主任刘总）

凭着对膜技术全面的理论知识和实践经验，碧水源组建了一支由国外聘请专家和国内专业人士组成的研发队伍。膜材料是自主研发的关键。为了开发高性能膜，碧水源公司投入当年收入的1/3进行膜材料研发。2008年，碧水源投资1亿在北京怀柔雁栖经济开发区建设的亚洲最大的膜生产基地建成投产，结束了我国污水处理用膜依赖进口的历史，同时也使碧水源迈入了全球膜生产三强之列。持续的高强度研发投入，造就了碧水源水处理膜的优异性能，它的处理效率、稳定性比肩于GE、三菱等国际知名品牌，而总价格只有进口产品的三分之二，从而使碧水源自主研发的MBR膜产品占据了国内70%的市场。DF膜也成功应用于自来水厂与新水源厂，为我国水脏、水少与水不安全问题提供了解决途径。

第一步是从无到有，研究别人的专利。我们买了一个专利，组建了一个团队，从概念开始尝试，一年差不多试出个样子了。第二步是从有到好，用全球眼光来做。我们曾花 2000 万元从加拿大聘请了世界最著名的膜专家，与我们的研发人员一起研发产品、做生产线，我们的研发人员大多是从美国各地的科研院所来的博士和博士后，基础也很好，两年时间里我们的研发人员也带出来了。（常务副总裁何总）

其实刚开始做膜的成本非常高，开拓市场的过程也非常艰难：往往一个单子几十万、上百万，有的工程完工后大部分余款找不着人付，“处于死亡边缘”。

我们高管有一句口头禅，手里有技术，心里不发慌。拥有了核心技术，研发的投入迟早可以收回的。（常务副总裁何总）

这样的坚持在北京奥运会的时候迎来了转机，碧水源通过北京市和中关村管委会给的机会在市场中终于站稳了脚跟。现在碧水源每年坚持投入归属于母公司净利润的10%在技术研发上，工资最高、每年奖金最高的都是研发部门。

研发特点

坚持高水平研发投入。 即便是在艰难的早期创业阶段，公司高管个人生活节俭朴素，对研发的投入却毫不吝啬。碧水源每年研发投入大致占归属于母公司净利润的10%，看上去似乎并不高。公司研发副总解释，生产和研发紧密融合，很多投入并没有反映在会计报表中的研发投入上。

我们鼓励研发部门多花钱，因为这些能带来产出。（常务副总裁何总）

创业之初，碧水源仅凭40万元起家，2005年，碧水源才25人。一开始我们只做应用创新，后来拿到了一笔4000万元的风险投资，我们就开始投入核心技术的研发，2006年，我们花60万元买了一项膜技术专利，招聘了几十个人开始尝试，2008年继续将仅有的2000万元投入研发。（常务副总裁何总）

自2009年起，碧水源开始涉足DF膜领域。从想法到实现产业化共计用了三四年的时间。研发时使用两条中试线（用于配方研发和产品性能研发），每条每天费用约6万元，当时一年365天有300天都在运行。想法从实验室中诞生后，需要在中试线上重复，寻找关键节点和配方调配，做了大量的储备工作。中试线后开始进行产业化尝试，从中试线到产业化的阶段十分艰难，很多科研机构不具备这个条件。这个过程中，（我们）投入大量资源，开发出近20款产品，只有DF膜成功了。（研发中心副主任刘总）

对标世界一流水平。 碧水源的研发团队包含来自欧美的顶尖膜技术专家和海外归国的博士、博士后学者。国外技术专家在研发团队中主要起到引领和启蒙的作用，他们所积累的丰富研发经验帮助碧水源迅速了解实验误区，大大减少了摸索试错的时间。从2010年起，碧水源将参与膜相关、水相关的重要国际会议作为常态化管理，鼓励员工进行国际层面的沟通交流。

全民研发理念。 碧水源鼓励员工拥有主动创新的意识，在生产线的每个细节都提出改进措施，针对研发相关的问题反馈信息和贡献意见。鼓励员工拥有主动创新的意识，对生产线的每个细节都提出改进措施。员工有新想法随时汇报，小幅度的改进意见在4个小时内就能走完决策流程，得到及时反馈。并且一线员工有机会将自己的创新想法反映给公司管理层。碧水源的员工具有很强的创新动力，积极进行自我革新，研发人员都有“革自己的命” 这种感受。

具备战略耐心。 面对研发风险和研发失败，企业高层一方面通过借鉴国际经验、实施标准化研发流程以降低研发风险，做到及时止损；另一方面对失败保持宽容心态。研发从来“不以成败论英雄”，因为项目失败并不是盲目尝试导致的，而是在预先缜密设计的情况下，经过尝试发现不可行。所以，失败对研发来说也具有很高的价值，它是后续成功的基石。同时，碧水源对研发的产出周期从不设限，问题变化、发展的速度太快，只能在发展中解决问题。

只要不是个人导致的人为失败，公司都可以接受。研发就是在失败的累积中才能成功。失败本身就是家常便饭，成功只有一次，但失败是不可计数的。（常务副总裁何总）

研发‘不以成败论英雄’，员工并不会因为研发失败而遭受损失或惩罚。（研发中心副主任刘总）

结合中国国情。 领先技术的实施，既要考虑技术上的可行性问题，还需要考虑成本问题。碧水源针对中国水体复杂、水处理环境复杂、国外技术成本高昂等问题进行技术攻关，其自主创新产品之一DF膜就是在这样的背景下研发出的。尽管国际上已经有纳滤技术，但这种技术将水中所有离子全部去除，要求很高的压力，能源消耗极大，不适合中国国情。因此，碧水源从市场实际需求出发，进行自主创新研发，保留水中对人体无害的离子，能源消耗降低至国际要求的1/3，从超高压变为超低压，大大降低了运行成本，为污水资源化提供了战略选择，为解决我国的缺水问题提供了技术上的突破。碧水源研发中心还专门下设了项目管理部，负责把控、对接政策，进行国家课题申报。

在DF膜研发之前，依据膜上孔的直径大小可以将膜分为四类——微滤、超滤、纳滤、反渗透。纳滤指膜中孔的直径是纳米级别的膜，能够除去水中的离子，可以满足市政污水处理需要。而反渗透则使用几十个大气压的操作压力，去除水中的无机盐，把水当中无论是有用的还是无用的，好的、坏的全部都去除掉，能够满足我们饮用水的需求。新加坡新生水厂采用的就是反渗透技术，需要巨大的压力驱动。我们就提出来，能不能做一款压力更低、耗电量更低的膜，能够把有害的离子去掉，而留下对于人体没有影响或者有益的离子。如果说我们只是跟踪现在的技术模仿别人，我们也能做得很好，但是它不一定适合中国国情（对成本的要求更高），我们找到了这样的一个需求。（研发中心副主任刘总）

我们有一个独立的部门，叫项目管理部，它负责把控国家政策， 申报课题，对接项目，我们这样一个独立的部门，大概有十个人，一般企业可能没有这样一个部门，或者可能把它作为一个行政管理部门，我们不是。我们是在研发里面有这样一个团队。（研发中心副主任刘总）

研发流程

碧水源的研发与生产紧密融合。研发部门共有 300 多人，分为两大部分：一部分进行前瞻性的研究，支持公司战略储备；另外更多的一部分是为生产服务，派驻到各个生产部门的技术部，由研发中心进行一体化管理，为生产过程中出现的实际问题提供技术支持。一线的研发人员都要求具备一定的课题研发经验，以有助于在生产过程中对产品进行持续改善和提升，同时锻炼提升自身能力。这种高度融合模式有助于研发人员从不同视角解决问题，充分交流，并迅速做出决策。更重要的是，研发具有以应用为导向的特征，实验室中的技术尝试、创新想法能够很快在生产线上得到验证和反馈。

碧水源的研发流程是集成化的，在流程设计上结合了国际经验和本地化情境，使得研发成果能够在“小试——中试——生产线实验——工业化大批量生产”的环节中经历反复求证，为技术的快速产业化提供了流程和机制上的保证。

实验室中创新出来的新材料、新工艺或者新方法和实现产业化还有很大距离。产品要想投入市场，需要对客户有质量承诺，例如保证五六年的寿命，而新产品需要复杂的过程才能实现这种寿命承诺。在碧水源，首先通过‘小试’做出一个初级产品，进行产品性能评价；然后进入‘中试’，在中试体系中进行产品抗污染性、化学清洗性等产品特殊性评价。通过‘中试’后，还需要在大型的实验基地中进行实地实验。例如，我们在运营很多污水处理厂，这些污水处理厂的一部分由我们研发中心来管理，用于进行产品的性能评价。让产品在自然条件下运行若干个生态周期，经历一年四季各种强度的水冲击负荷后才能投向市场，最后进行工业化生产。（研发中心副主任刘总）

合作研发

保持开放心态。除了大力投入自主研发外，碧水源还保持开放性，积极开展国际合作。在合作的过程中，碧水源始终强调“开放心态”，这种心态来自于技术自信，也来自于对合作共赢的认识。同时，为避免企业核心竞争力稀释或引起专利纠纷，碧水源在合作中尽量绕开核心技术，对周边技术采用合作研发的方式。

在知识共享这方面。像陈总他们心态很开放。如果说这个技术我只要让人家看一眼就会了，那就不叫技术了。（研发中心副主任刘总）

在与其他公司合作研发技术的时候，我们往往绕开核心技术，而在关联技术上合作，关联技术是一些比如我们目前用不到，未来可能有用的技术。（研发中心副主任刘总）

建立合作研发中心。 碧水源先后与清华大学、浙江大学和澳大利亚新南威尔士大学合作成立了清华大学—碧水源“环境膜技术”研发中心、浙江大学—碧水源“膜与水处理技术”研发中心，以及“膜污染控制”研发中心。承担了“重大水专项”、“863”计划、“国家科技支撑计划”等多项国家级课题，牵头组建了膜生物反应器 (MBR) 等产业技术创新战略联盟。

成立合资公司。 碧水源在自己没有研发出高精度膜的时候，都是购买日本三菱公司的产品。当时，三菱的膜事业部有50%的产品都销售给碧水源。公司高管意识到，基于日本企业的膜产品进一步研发，其实是为别人作嫁衣，帮日本企业赚钱，因此提出要自主研发替代性产品。自此，研发团队开始铆足干劲进行研究，到2009—2010年自己的产品上市后，再也没有买过三菱的膜。三菱销量下降一半，曾有意收购碧水源，被文剑平拒绝。三菱公司经过对碧水源的严格实地考察，对公司的技术和生产能力有了充分认可，双方达成战略合作，成立了合资公司，三菱公司自此退出中国市场。碧水源在合作中充分汲取了国外成熟的生产线和工程建设经验。同时，碧水源在与三菱建立合资公司的过程中，形成了一套倒逼机制，即双方生产同质化产品独立投标，由市场自行选择性价比高的产品。这种倒逼机制使得合资公司和碧水源生产线都保持了高度活力和持续创新的良性动力。

在合资建厂的过程中，日本工程师提出了一些生产线标准，而我们碧水源则根据中国国情，应用先进的技术对原生产线适度改造。与日方合资，在管理模式和研发整体模式上都给我们带来启发，比如，日本的集约化设计非常好，系统集成度很高。但是，每一条生产线只生产固定的产品，这一点与中国国情不符合。我们借助自己研发体系的优势，即不仅做配方工艺研发，而且还做设备研发，建成了能够做多种差异化产品的生产线。（研发中心副主任刘总）

构建创新生态网络。 碧水源还致力于通过研发和推广新技术引领新的消费需求，发掘新的市场蓝海，开辟新的市场空间，构建一个围绕水资源、膜技术、生态环保等主题的企业生态系统。膜技术是一项高新跨学科技术，其发展得到了许多国家的高度重视，我国已将膜技术产业列入了国家战略新兴产业发展规划。碧水源也与其他行业的企业例如纳米材料企业展开了广泛合作，进行知识共享。

我们并不是抢别人的饭碗，靠把别的企业搞垮、搞死（来发展壮大），而是创造了新的市场需求。（研发中心副主任刘总）