“新常态”无处不在，海尔应对有其道
正是利用“互联网+”，海尔力推家电行业转型——利用互联网搭造平台，既准确了解用户需求，又通过互联工厂提高生产效率。而为了做到这一点，在组织架构上进行小微化转型，这对国内外大企业来说这是独一无二的探索。
“新常态”来袭：
专卖店主“放低身段”微信营销
今年3月，河南伊川县白沙镇海尔专卖店老板朱纳新，在全镇26个村中的24个村，每村发展了一名联络人，还花费2万多元，给联络人配备手机。他每天要通过微信朋友圈，和联络人联络一遍，商量促销对策。
搁两年前，国家正实行“家电下乡”政策，朱纳新可不会如此放低身段。那时都是别人给他打电话，开口就说“给留几台冰箱。”他一天能卖上百台海尔电器。
“形势真不一样了。”朱纳新说。今年以来他的专卖店销量骤降，一天顶多卖三四件货。来自销售最末梢的感觉被数据验证，据不完全统计，海尔今年一季度销售增速放缓，而同期同类家电甚至出现负增长。
新常态来袭，不仅普通产品销售低迷，就是技术领先的新产品，也有可能被淘汰出局。海尔彩电A7000系列，去年3月才上市，硬件配置和部分软件设置国内领先，但因为不适合用户需求，价格又比普通彩电贵20%，上市就滞销。“如果形势好一点，回旋余地再大一点，这批彩电还是能卖动的。”海尔彩电负责人郑刚说。到2014年底，海尔把包括A7000在内七八个型号的七万多台库存处理完。
负责海尔网上销售的巨商汇公司董事长李华刚观察到，从去年3月起，在巨商汇网上平台销售的3200种海尔产品，在三个月内急剧下降到1200种。那2000种哪里去了?由于长期没有市场，被主动下架。
在海尔，旧产品出局恰是新产品的契机。海尔传统彩电出现积压后，他们通过收集用户意见，去年10月推出海尔阿里智能电视。这款电视能具有网上购物、看高清晰电影等多个功能。在不到四个月的时间里，共销售50万台。今年，传统电视的35人团队已解散，其中32人进入智能电视团队，由此将人力资源集中到最有市场的产品上。
去年，通过不断有产品出局，海尔共有1200多种款型升级换代。
互联工厂：
“80后”小伙客户端上看订制产品咋生产
利用互联网的便利，准确反映用户需求，是海尔应对新常态的一招。
今年3月11日，一款具有划时代意义的冰箱在上海家博会亮相。冰箱自问世以来只有保湿功能，海尔这款产品既有保湿功能，又有保干(燥)功能。海尔还领衔制订了这款冰箱的行业标准。
划时代的产品来自用户的启发。适应“互联网+”时代，海尔辟有海尔商城等多个网上交流平台。在这里，冰箱设计人员听到全国各地对单一保湿功能的抱怨：成都人喜欢往冰箱储存干辣椒，福建人喜欢储存海米，广东、广西人喜欢储存中草药，北方人喜欢往冰箱储存香烟，但因为冰箱只有保湿而没有保干功能，结果不是长毛就是变味……
用户的“痛点”就是新产品的卖点，海尔很快开发出这款新产品。目前产品还没到店面上市，但上海家博会后不到10天，上海两家专卖店就预订出100余台。
新常态下一个巨大变化，是消费进入个性化、多样化时代，个性化产品能产生“家里虽有但还会买”的效果。
今年元宵节是情人节的第二天，青岛市民刘伟送给妻子一件特殊礼物：一款筒盖上印有他们结婚照的洗衣机。刘伟家里本已有洗衣机，但当他在海尔网站了解到个性化开发功能时，“80后”的他立即在网上订制了这款“浪漫”的洗衣机。
洗衣机的款式方案，是刘伟通过互联网与海尔研发人员一起设计的，然后交付海尔的互联网工厂生产。“互联工厂”名不虚传，刘伟在手机客户端的视频，随时能看到自己的订制洗衣机在车间的生产情况。
当前个性化订制市场有多大?海尔人说无法估量，他们现在建了四个互联工厂。仅沈阳冰箱互联工厂，就可支持500个型号的大规模订制。
互联工厂接近于德国人提出的“工业4.0”，它有一个特点是智能化生产、效率高。海尔滚筒洗衣机的内筒智能生产车间，原来有90多名工人，现在只有一名，原来年产50万台洗衣机，现在年产120万台。
高明的商家不但及时满足用户当下需求，还要放远眼光，引导消费潮流。去年6月，海尔在研发免清洗洗衣机时，有用户在网上提出，用洗衣机代替手工虽然方便，但还是费事费时，能否开发一种模式，不用洗就能保持衣服洁净。现在海尔正按这个思路进行研发，预计3-5年内将有新产品问世。
企业小微化：
“创客”登台，科层退场
海尔“准确反映用户需求”，有一个组织保证：企业小微化。截至今年2月，海尔共组建小微企业212个。
这个故事您相信吗?四个人主导开发的一款洗衣机，去年6月底上市，半年销售20万台、销售额达7亿元;今年预计销售100万台、销售额将达40亿元。
这是海尔“免清洗用户小微”创造的奇迹。四人中小微主孙传滨年龄最大，32岁。
这款免清洗洗衣机是这样开发出来的：四名成员在网上广泛收集用户信息，形成产品方案，然后一人与“设计小微”联系研发，一人与“线体小微”联系生产，一人与“虚实营销小微”联系网上销售和地面销售。
这些小微其实就是原来洗衣机厂的不同部门，现在每一个都是独立核算的市场实体——海尔集团对小微企业让渡三权：经营权、用人权、分配权。作为回报，小微企业开发出新产品，海尔都占有一定股份。
以小微企业为平台，每名员工都是创客，直面市场风云。由此，海尔由原来的科层管理，改为扁平化管理。
免清洗洗衣机正是这样的产物：洗衣机内桶容易积塞污垢，清洗非常不方便，多少年来没有人解决，多少年来为用户所抱怨;这次，“免清洗用户小微”在网上与90多万人次互动，收到800多个方案，一举解决了这个问题。
免清洗洗衣机卖得好，“免清洗用户小微”和其他小微获得不菲的“超利分享酬”。但孙传滨和他的创客们曾有两个月，每个月只拿2000元的“基本酬”。
这源于海尔的“用户付薪”政策：小微企业的收入来自市场，如果在某个月小微企业没有销售收入，集团只给每人发放月均2000元的基本酬，保证基本生活;从今年4月起，基本酬取消。小微挣到钱就吃饭，挣不到钱则“挨饿”，连续挣不到钱就地解散。去年海尔因此有1万多人被解职。
这种看似残酷的驱动机制，让每个小微都睁大眼睛，快速寻找市场、开发新产品，创造出一个又一个像免清洗洗衣机这样的奇迹。
小微企业利用海尔的资源开发新产品，开发成功后海尔享有其股份，在这里海尔实际上充当了风险投资人的角色。风险投资失败居多成功者少，成功的项目要求具有高回报。
然而海尔所在的传统家电市场，有那么多高回报的投资机会吗?多年从事传统家电的员工，能找到这么多高回报的投资机会吗?如果没有这种机会，则很难吸引世界上最优秀的资源来合作，这种小微模式也就会受到挑战。
其实，海尔对于小微化一直是谨慎的。张瑞敏4月6日说：小微企业有成功的有失败的，有去年还不错、今年则不行的，海尔现在只是在探索。
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