对于一家员工达数万人、年收入上千亿的大型企业来说，全面转型是一个渐进过程，绝非一时之功。在赵勇看来，长虹目前仍面临体制机制僵化，母子公司权责关系不清晰；用人机制不灵活，干部“半终身制”激情不足；员工思维僵化，创新力不足等诸多难题。
管理转型：提升企业经营质量
面对宏观经济环境没有大的好转，家电产品整体价格下滑，行业步入存量市场竞争等诸多不利情势，推行经营、管理和财务改革成为长虹提升业绩和行业竞争力的关键法宝。
首先是政企角色的转换，即从“管企为主”向“管资为主”的转变。据悉，四川省将长虹的领导班子管理权限下放绵阳市级地方，解决了管理环节中“管人”和“管事、管资产”不统一的问题，也让决策更高效。作为四川国企改革里程碑式的标志，长虹率先启动面向全球市场化选聘集团公司总经理，并在推进出资人进一步简政放权、扩大授权的基础上，长虹公司对董事会、董事长、经理层的权责界面做了进一步界定。也对企业内部母子公司权责关系进行全面梳理，发布体制机制改革方案、内部授权手册等，明确母公司责任清单和子公司产权代表负面清单，理顺关系。
而在长虹内部，过去一年也进行了大刀阔斧的体制机制改革。全员实行劳动合同制，打破“铁饭碗”思想，形成了“快节奏、高效率”的工作氛围；完善了契约管理机制、竞聘上岗机制和考核淘汰机制，打破了“岗位终身制”，干部竞聘上岗、基于业绩的淘汰成为常态；不断优化、尝试新型激励机制，针对不同层次、类别的员工分层分类建立了符合发展实际的激励体系，让员工的收入绑定企业经营业绩，与企业同创共享，打破“平均主义”。在新业务、新三板、新项目及子公司，全面实施利润分享激励，激活团队激情与创新力。
“长虹企业管理改革犹如带着镣铐跳舞。一方面，我们要比另的企业承担更多的社会责任；另一方面依然受传统体制的束缚。”赵勇坦言，国企往往都有求稳避险的心态，改革创新就意味着有风险。但是行业方向已经发生了转变，如果企业不变，就会被动挨打，不去转变，就意味着死亡。
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